麦肯锡教你沙盘演练经营面包房提高营业额

　　麦肯锡教你沙盘演练经营面包房提高营业额方的太重的书很容易陷入到另一个不落地、外行指导内行的误区中去，也令很多老司机对这种“外来和尚”嗤之以鼻，脑袋上就先做了否定。相信我，《麦肯锡图表工作法》没有站在“赋能”这样居高临下的角度，以一个房经营的真实案例，沙盘演练，非常带感！

　　仅罗列数字是很难让人读懂的亿百体育app官方网站，绘制图表将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程，从而产生合理的疑问。而且，一旦有了疑问，才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。

　　KENTA面包房，采用的并非是“中央厨房”式的连锁经营模式，而是自建厨房的传统面包房。地处东京都港区，附近是写字楼和公寓楼，地段优势明显。

　　经常性利润：用在本行业内经营获得的销售利润，加上营业外的收益，再减去营业外的费用。“营业外的费用”一般包括支付的利息、公司股票分红等，与事业没有直接关系但又是公司活动中的必要部分。

　　纯利润：“经常性利润”中，也包括出售固定资产所获得的特别利润、因事故或灾害而遭受的特别损失等，而将这些包括税费都扣除之后，最终得到的利润就是“纯利润”。

　　销售总利润：用销售额减去销售成本所得到的收益，也被称为“毛利润”。用“销售利润”除以“销售额”就等于“销售利润率”，而用“毛利润”除以“销售额”就等于“毛利润率”，这两个数字越高表示商业活动越成功。

　　面包房可以简单地将其从面包业中获取的利润（即销售利润），就当作是“销售总利润”。大公司整体运营获取的利润通常选择“经常性利润”。

　　“市场份额（share）”原词准确的翻译就是“占有率”的意思，表现一个企业“竞争力”的重要指标。竞争力提高时市场份额就会增加，反之，竞争力降低时市场份额也会随之减少。自己公司的销售额在整个市场规模中所占的比例，就是市场份额。

　　所谓的“全局”意识，指的不只是考虑本公司所处的产品市场，同时还要关注高一层级的市场，并把握其动向。例如，经营面包房，就应该关注比面包高一层级的主食市场，如米饭、面类及其他谷物市场等。

　　一般人可能只会关注市场的整体情况，一旦与预期的行业发展不同，市场开始缩小的话，很容易得出业绩不佳的论断。但是，要清楚大市场也是由小市场构成的。顾客的需求也是多样化的，因此即便整体市场的发展是停滞的，但其中也会有某个特定产品的细分市场是在成长的。

　　价值链也是战略轴，这个概念首先是由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代提出的，他指出企业的事业活动可以被整理成一个“流程”，而这正是企业竞争力的来源。

　　流程其实就是所谓的“事业”内容，同时也反映出了一个企业的经营战略。假如市场在成长而销售额却不见起色，那就应该是企业的战略出了问题。

　　为什么企业的价值链会出现问题呢？换句话说，原本可以提升业绩的“战略轴（价值链）”变得薄弱的原因何在？

　　不是只有与销售额直接相关的销售部门才需要对价值链负责，价值链上各个环节的部门，包括支援部门，企业文化以及人员（通常都是人的问题）是价值链构建的基础设施，也会极大地影响企业的竞争力。

　　特别是“人”的问题，能够提升业绩的部门或公司，都是由“人”组成的。部门或公司出了问题，归根结底还是“人”的问题。而“人的问题”一旦严重化，改善起来将会非常难，因此一定要防患于未然。

　　了解了价值链的问题就等于明白了解决问题的方向，但这也只限于“明白”，如果不解决与基础设施有关的问题，那么用于解决问题的对策就不可能取得真正的成效。