我是主管年终考核优秀：能承上启下、懂掌控项目、善展示成效

　　我是主管年终考核优秀：能承上启下、懂掌控项目、善展示成效从事社工行业7年以上，非常开心能够在公司的年终考核中得到非常优秀的成绩。10名项目主管中，我的述职考核是第一名。这得感谢领导的认可和同事的支持，是他们的配合，让我的工作能够更高效地开展下去。

　　当然！说个厚脸皮的话，我得感谢自己。公司里优秀的项目主管很多，能获得这个荣誉，在很大程度上，不是我比他人在能力上更突出，而是我始终坚持成为“优秀项目主管”的三大原则：

　　1、承上启下：理解公司的决策，在一定范围内提出建议，同时引导项目的同事接受公司的决策，在不违反大方向的情况下，以更高效的方法执行。

　　2、掌控项目进展：对周期性长的项目，我注重定期对团队执行过程的每个环节进行跟进，项目推进出现问题，马上与员工进行介入。同时定期向领导汇报进展，及时根据领导意见更新进度，跟上公司的发展步伐。

　　3、善于展示成效：周期性短的项目结束后，我会马上提炼项目成效，向领导汇报，根据领导意见完善后，向甲方展示成效。周期性长的项目，我会分中期和末期进行成效展示，中期以成效报告的形式展示，末期以PPT汇报的形式展示。

　　首先祝贺阿莫今年取得了优异的业绩，看来，2020年开了一个好头，祝愿阿莫新的一年中升职加薪。

　　当然，今天向大家介绍阿莫的职场情况，是我觉得：阿莫的“优秀项目主管”的三大原则，这三点很好地阐释了项目主管的“角色”、“功能”和“作用”，这也许会给很多职场人一些启发、一些思考。

　　阿莫刚做管理的那一年，每当公司总在下班后或节假日发出工作通知，或是发出难度高的工作安排，他总是跟着同事一起吐槽。当时他看来，要学会把锅甩给公司，不然自己更难在团队里树立起威望。于是，他经常带着团队吐槽公司的管理问题，顺带让同事知道自己作为管理有多么不容易。

　　这个就是“管理者为了维护自身领导形象，而甩锅给公司”的典型案例，站在公司的角度，完全没有做到中层管理者承上启下的作用。

　　承上启下，出自《词源·制曲》，意思是承接上面的，引出下面的内容。放在管理者的角色中，就是承接公司的任务，让下面的员工理解并执行，并在这个过程中维护好公司的形象。

　　实际上，如果没有做好“承上启下”的角色作用，对我们进行团队管理也是有很大的弊端，正如案例所提到的，长期地促进员工吐槽公司管理，只会让员工越来越不认可公司，从而造成三大问题：

　　在《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢》一书中，叙述了阿莫这种“甩锅公司”的错误沟通管理行为，而这种错误管理行为往往会导致“关键冲突”。其根源，书中分析为基本归因错误：

　　基本归因错误：认为导致问题的根源，都是别人导致的，而且是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜在动机或者其他原因的影响，这种观点无疑是错误的。心理学家把这种错误归类为归因错误。由于这种错误的存在范围非常广泛，不受群体、时间和地点之限，因此得到了一个独立的命名，即基本归因错误。

　　对于职场基本归因错误导致的问题，《关键冲突》提出的解决方法是：还原事件。对于沟通高手来说，他们在观察到问题之后的做法是努力补充和还原整个事件的线、阿莫今年的优秀做法：还原双方的

　　要想做好“承上启下”的角色作用，我们不只是要从员工入手，也要适当做好上层沟通，其核心亿百体育app官方网站下载，是还原双方信息的，减少双方的信息差。阿莫在今年的工作中，按照了下面两点进行修正和提高：

　　。从这个角度来解说，让员工尝试理解。同时也可以适当说明公司的难处，至少做到让员工不那么排斥。

　　阿莫当上管理后，很注重与员工协商团队的分工，做到让每个员工都能够发挥出其优势，团队分工也能够得到员工的认可。而分工安排下去后，他每周都会让员工汇报工作进展，对团队工作有个整体的掌控。但是，对于员工的汇报，他只是当做收集信息，并没有做好反馈，导致员工还是经常在工作上犯错，遇到困难不知道如何处理，影响到团队工作的效率。

　　阿莫的这种管理误区，实际上个人领导力的不足，对于一个项目主管来说，领导力的外在表现就是影响力。

　　纽约时报畅销书《影响力大师：如何调动团队力量》一书中探讨了关于领导力、影响力及实现影响力的基本思路：

　　实现影响力的三个核心要素：清楚要实现的目标以及衡量；聚焦少数可实现结果的关键行为；利用影响力来激励、反馈和保证关键行为的实现。4、阿莫今年的做法：计划、反馈、支持、汇报

　　1.对团队分工有明确的分工安排计划。团队分工最好是与员工共同协商，一则让每个员工都能发挥优势；二则不管什么分工都无法做到公平，员工参与协商更能够让他们“心服”，开展工作也更有积极性。

　　去年（2018）12月26日，阿莫熬夜搞定了项目年度成效数据报表，然后终于松了一口气，他对自己的项目很有信心，比公司的大部分项目要优秀得多。可是，几天后的年底评选结果，他们项目只拿到了“良好”。另一个项目的主管阿栗则拿到了“优秀”，阿栗提醒阿莫说，你们项目很优秀，但很可惜，领导不只是想看到成效数据报表，领导想看到成效的结果，就是报表反馈出来的成效结论是什么。当然，如果你能再用生动的语言汇报下，可能会更好。

　　几乎每家公司都会要项目主管写年度总结报告，几乎所有项目主管都认为，年度总结报告就是展示成效的最好方式。显然，只靠年度总结报告是不足够的。

　　其次，对周期性长的项目只做年度汇报。领导或者甲方对项目成效的信心是日积月累的，尤其是对于周期性长的项目，如果他们从开展过程就能对项目成效有信心，那么对最终的项目成效，他们能会更高的认可度。但很多项目主管都没意识到这一点，而是等到项目结束后，再做个报告或口头汇报成效，给领导或甲方的冲击性没那么强。

　　最后，不重视周期性短的项目。很多项目主管对不在意小项目，对周期性短的项目，完成了也不会积极汇报成效，而是很快就投入到下一份工作中，这会让领导忽略我们日常的工作成效，也会让甲方感到不被重视。

　　其实，关于充分汇报、展示成效，这个现象已经是职场上“老生常谈”的问题了。每一个职场人都会认知到这个问题的重要性，可是偏偏很多时候会犯这个错误，为什么？深度原因何在？第一个原因，即主观原因，我觉得英国著名作家萧伯纳的一句话可以很好的总结：“

　　第二个原因，即客观原因，就是人们意识到汇报、沟通是有一定客观风险的。在《关键对话：如何高效能沟通》一书中提出了关键对话具有风险性和压力性的概念：

　　成效展示可以说是决定领导和甲方对我们工作的态度，在职场上不得不承认，很多时候经过“包装”，项目的成效会显得特别好，领导和甲方也会更满意。而这个合理包装，就是看我们如何去展示成效，因此，学习展示成效的进化之路，是每个项目主管的必备技能。

　　除了总结报告，PPT汇报、口头汇报、文案汇报都是我们可以展示成效的一种形式，我们可以根据领导的喜好，或者更认可的形式来选择汇报，从而让领导更舒适地认可我们的成效。

　　数据当然是体现成效很好的方式，但同时我们也要通过数据，总结出可对比性的成效，比如我们项目业绩在公司里排在前三，和竞争对手相比超出10个点，相比起去年取得了多大的成效进步等等。

　　当我们看完了这篇文章，可能有些读者会问：看上去都是很普遍、很常见的现象和道理，为什么又是什么什么畅销书，又是什么什么理论呢？脑子一转不就出来了吗？

　　。而在一些最常见的职场问题上，摔了跟头，是非常非常可惜的一件职场憾事。特别是好不容易做上主管的管理位置了，更要小心不要出低级错误。为此，我们需要做到：